當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 虛擬經(jīng)營：中小企業(yè)發(fā)展的新趨勢(上) 作者：佚名 日期：2001-9-17 字體：[大] [中] [小]

20世紀(jì)90年代以來，虛擬經(jīng)營潮席卷全球。一些大的跨國公司如 IBM、戴爾、GE、康柏、福特、耐克、飛利浦，我國的春蘭、小天鵝、TCL、青啤、海爾等行業(yè)，紛紛利用虛擬經(jīng)營低成本獲取外部資源。虛擬經(jīng)營時代的到來，不僅為大企業(yè)開創(chuàng)了一種全新的經(jīng)營觀念及經(jīng)營方式，更為我國中小企業(yè)的快速發(fā)展筑就了一個全新平臺。因為中小企業(yè)比大企業(yè)更有必要、更有優(yōu)勢來實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、虛擬經(jīng)營的優(yōu)越性

    虛擬經(jīng)營實質(zhì)上就是指借用、整合外部資源，以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。之所以說“虛擬”，是因為虛擬經(jīng)營模式突破了企業(yè)有形的
組織界限，借用外部資源進(jìn)行整合運(yùn)作。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應(yīng)的實體組織�！翱梢宰赓U，何必?fù)碛小�，可謂是對虛擬經(jīng)營模式最形象的詮釋。

    虛擬經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，其顯著特點(diǎn)之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨(dú)立法人地位。它是一種超常規(guī)的經(jīng)營戰(zhàn)略，它追求的是盡量弱化實體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢”的目的。從這個角度看，盡管中小企業(yè)沒有太多資金購買資源，但虛擬經(jīng)營卻能使其用其所需。所以，虛擬經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用。

    把多家公司的核心資源集中起來為我所用，正是虛擬經(jīng)營的宗旨和靈魂所在。其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式發(fā)生了根本變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將更具開放性和靈活性，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即虛擬經(jīng)營組織。企業(yè)的運(yùn)作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。這一點(diǎn)對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。畢竟，企業(yè)間從排斥性競爭走向合作性競爭已是競爭戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢。

二、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營的必要性

    1、對資源利用的外向化。所謂外向化是指企業(yè)有利用外部資源的趨勢。資源的有限性與市場需求的無限性是中小企業(yè)始終面臨的主要矛盾，而技術(shù)創(chuàng)新壓力、規(guī)模的不斷擴(kuò)大和瞬息萬變的市場使中小企業(yè)僅靠其內(nèi)部資源已力不從心。它迫切需要突破有形組織結(jié)構(gòu)的界限，充分利用外部資源。隨著敏捷制造、虛擬制造等先進(jìn)生產(chǎn)模式的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)組織和資源配置方式發(fā)生了根本性的變化，使市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而將是聯(lián)盟間的競爭，中小企業(yè)理應(yīng)順應(yīng)此發(fā)展潮流。

    2、產(chǎn)品壽命周期變短。國內(nèi)外企業(yè)新產(chǎn)品的研制周期越來越短。如AT&T新電話的開發(fā)時間由過去的2年縮短為1年；惠普新打印機(jī)的研制周期也由4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強(qiáng)。這使企業(yè)必須投入大量的研發(fā)力量，比如資金和技術(shù)人才，而大多數(shù)中小企業(yè)在此等壓力下捉襟見肘，從而不得不向本企業(yè)之外尋找合作伙伴，以獲取可利用資源。

    3、用戶個性化需求的挑戰(zhàn)。買方市場的到來使用戶的個性化特征越來越明顯，這給中小企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是“一對多”關(guān)系，即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品后，可組織規(guī)�；�大批量生產(chǎn)，用一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。在新形勢下，企業(yè)必須有根據(jù)顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務(wù)的能力，即所謂的“一對一”的定制化服務(wù)。這迫切需要中小企業(yè)聯(lián)合各方面的力量，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

    4、“快魚吃慢魚”的威脅。近年來，競爭的主要因素在不斷變化，20世紀(jì)60年代，企業(yè)競爭的主要因素是成本，到70年代轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，80年代以后，主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)闀r間。這里所說的時間主要是指交貨期和響應(yīng)周期。用戶不僅要求廠家按時交貨，而要求的交貨期越來越短。中小企業(yè)由于自身的人、財、物規(guī)模較小，“巧婦難為無米之炊”的窘境使其時刻面臨著成為“慢魚”被吃掉的威脅。另外，大企業(yè)的縱向一體化和多元化戰(zhàn)略也在不斷地擠壓中小企業(yè)的生存空間，這些因素使中小企業(yè)不得不采用虛擬經(jīng)營策略來借力造勢，增強(qiáng)競爭力。

    5、中小企業(yè)對獨(dú)立性的要求。一般而言，中小企業(yè)的所有者即是管理者，這個企業(yè)凝聚著業(yè)主心血和濃厚的感情。作為自己事業(yè)的象征，業(yè)主都不會輕易把企業(yè)賣掉或被外人控股�！皩帪殡u首，勿為牛后”的感性理念，使業(yè)主們執(zhí)著于企業(yè)作為一個獨(dú)立整體的追求。他們愿意接受大企業(yè)的幫助，但大部分中小企業(yè)很難接受被其它大企業(yè)并購的命運(yùn)。與資本運(yùn)營策略要改變中小企業(yè)的所有權(quán)和獨(dú)立法人地位相比，虛擬經(jīng)營無疑更有利于中小企業(yè)對外部資源的放心大膽地利用。

三、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營的有利條件
    1、專業(yè)化分工的要求�？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，零部件的專業(yè)化生產(chǎn)已是一種必然發(fā)展趨勢。例如，一輛汽車的零件約2萬件，一輛電動機(jī)車的零件達(dá)25萬件，而一架波音747飛機(jī)的零件超過了450萬件，這么多的零件全部靠一個企業(yè)生產(chǎn)不可能做到，這在客觀上要求生產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化，一個產(chǎn)品不是由一個企業(yè)，也不是由幾個企業(yè)，而是靠一批企業(yè)的相互協(xié)作才能生產(chǎn)出來。美國的航天飛機(jī)就是靠國內(nèi)外7500家中小企業(yè)的協(xié)作和支持，才得以邀游太空。另外，大企業(yè)注重對中小企業(yè)競爭中的合作因素，以獲得雙贏效果。這些都使大企業(yè)與中小企業(yè)之間的關(guān)系已由以往“弱肉強(qiáng)食”的“大吃小”，逐漸演變?yōu)橐环N“共生關(guān)系”�？梢�，專業(yè)化分工是中小企業(yè)虛擬經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施虛擬經(jīng)營的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

    2、信息技術(shù)平臺。信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施成為可能。通過互聯(lián)網(wǎng)，中小企業(yè)可聯(lián)接一個巨大的外部資源庫，供選擇使用�；�于信息技術(shù)平臺，企業(yè)可借助計算機(jī)輔助技術(shù)、集成模式、并行工程等信息技術(shù)進(jìn)行異地繪圖設(shè)計、制造產(chǎn)品、數(shù)據(jù)庫管理等虛擬操作，這使中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作和業(yè)務(wù)流程更富有開放性。信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個與虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺。

    3、制度創(chuàng)新優(yōu)勢。中小企業(yè)的制度創(chuàng)新優(yōu)勢是人皆認(rèn)可的，其實虛擬經(jīng)營的雛形就是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的。它是近年來在法國、德國、意大利和西班牙等歐洲國家出現(xiàn)的一種小型企業(yè)的組織新形式——“虛擬企業(yè)”。它常常只有1－2人負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)，但一旦需要，都可在短時間內(nèi)招募眾多的員工，待業(yè)務(wù)完成以后，公司恢復(fù)到1—2人的常態(tài)。它是一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，這就是一種典型的虛擬經(jīng)營方式。

    4、技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢表現(xiàn)在，與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機(jī)制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。在德國，2／3的專利技術(shù)是中小企業(yè)研究出來并申請注冊的。在美國，50％以上的創(chuàng)新是中小企業(yè)實現(xiàn)的。在我國，中小企業(yè)雖然沒有做得如此出色，但在省部級科技計劃或國家科技攻關(guān)計劃、863計劃以及產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)項目的鼓勵下，特別是1999年6月科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金正式啟動后，一大批科技型中小企業(yè)已脫穎而出，表現(xiàn)出了旺盛的發(fā)展勢頭。截至2000年底，我國這類中小企業(yè)達(dá)8萬家，職工總數(shù)487萬，年技工貿(mào)總收入10380億元，納稅555億元，幾年來經(jīng)濟(jì)規(guī)模以每年30％至60％的速度增長。創(chuàng)新基金的啟動進(jìn)一步強(qiáng)化了中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，截至2000年6月，它共為中小企業(yè)立項1281項，安排基金9.68億元，支持了一批技術(shù)含量高、創(chuàng)新性強(qiáng)、市場前景好的項目，有力促進(jìn)了高新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化。

四、中小企業(yè)虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略安排
    未來企業(yè)的最大變革將在于組織結(jié)構(gòu)的變革，企業(yè)必須突破原有實體組織界限，由競爭走向合作，共同創(chuàng)造價值，共同提高競爭力，管理方式和經(jīng)營策略等革新都將以組織結(jié)構(gòu)變革為基礎(chǔ)。而虛擬經(jīng)營模式本身則是一種組織結(jié)構(gòu)變革的先進(jìn)理念，中小企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，迎接虛擬經(jīng)營浪潮。

    1、有所不為而后有為——強(qiáng)化核心競爭力。虛擬經(jīng)營實質(zhì)上是一組相關(guān)的核心競爭力的組合，所以，中小企業(yè)必須盡可能培養(yǎng)并突出自己的核心競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個方面都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求企業(yè)要做到“有所不為而后有為”，不要盲目多元化，把一些非主導(dǎo)業(yè)務(wù)剝離出去，而本企業(yè)則集中內(nèi)部資源強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，即首先要形成一定的核心競爭能力，這是中小企業(yè)成功實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的前提，因為只有這樣才能使自己具備合作方所需要的能力。突出主業(yè)并對之強(qiáng)化，放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)，在目前全球企業(yè)界已成共識。如：西門子為做好白色家電，忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產(chǎn)大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業(yè)；通用電氣宣布即使需要大量投資，也要撤離那些只能停留在行業(yè)第三位以下的服務(wù)領(lǐng)域；以“萬寶路”著稱的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”�？梢�，由“廣而泛”向“專向精”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移已是大勢所趨。大企業(yè)尚且如此，何況各方面力量都不強(qiáng)大的中小企業(yè)呢？